Tous les chemins mènent à la compétence

July 21, 2021 Nadine Buis Lecomte

Tout ne s’apprend pas à l’école : dans la vie professionnelle, tous les apprentissages, loin de là, ne découlent pas d’un processus de formation estampillé. Les prestations formelles de formation ne sont que la partie émergée d’un iceberg d’apprenance continue. Comment faire pour optimiser l’efficacité de ces processus de formation interne ou informelle ? Et comment les mesurer ? Il n’y a pas de manuel, mais nous pouvons poser quelques jalons.

Les différents visages de la formation

Le recours à un formateur externe ne représente que l’un des leviers parmi d’autres pour développer les compétences des salariés. Ou pour le dire autrement, la formation externe n’est qu’un moment d’un processus d’élaboration continu des connaissances, des savoir-faire et des compétences. Les spécialistes de l’éducation distinguent habituellement formation formelle, formation non formelle et formation informelle. En quelques mots :

  • La formation formelle correspond à des actions délibérées et structurées de transmission des savoirs, sanctionnées par un test, une évaluation, voire une certification.
  • La formation non formelle est elle aussi structurée et délibérée, et peut faire intervenir des formateurs, mais elle ne débouche pas sur une évaluation ou une qualification.
  • La formation informelle correspond à toutes les compétences que l’on acquiert en travaillant, mais aussi dans nos loisirs ou notre vie de famille – la gestion de projet, la maîtrise du web ou des outils bureautiques, les langues…

Les deux premières s’organisent ; la troisième se mesure à posteriori.

A ces catégories s’en superposent deux autres : la formation externe, réalisée par un organisme spécialisé extérieur à l’entreprise, ou la formation interne. Celle-ci peut renvoyer à des réalités très différentes : elle peut être formelle, si l’entreprise dispose d’un service formation, et déboucher sur une évaluation en bonne et due forme. Dans ce cas, elle se différencie peu de la formation externe. Intéressons-nous plutôt à la formation interne non formelle et informelle.

En Europe, la France se caractérise par un moindre recours à la formation interne (45% du temps total de formation, contre 60% en moyenne dans l’UE) et par un moindre accès des salariés à la formation en situation de travail (14% contre 20% dans l’UE).

Tous formateurs ?

Un nouveau collaborateur – recruté ou en mobilité interne – arrive au service paie. Il ne connaît pas la solution maison, ni les spécificités des procédures. « Nous avons les compétences en interne ! Untel, qui occupe actuellement le poste, pourra former le nouveau venu avant de partir, ou tel autre qui est expert de la solution y consacrera un peu de son temps ».

Sur le papier, la solution est tentante : le collaborateur apprendra « sur le tas », il n’y a théoriquement pas de rupture de charge, l’entreprise fait le meilleur usage de ses ressources internes et économise une dépense. En pratique, il y a au moins deux obstacles de taille. La disponibilité du collaborateur expert en est une : ce temps de tutorat doit être prévu et intégré à l’agenda. Surtout, former est un métier. On ne s’improvise pas pédagogue. S’adapter au niveau et aux spécificités de l’apprenant ; rythmer les temps de formation, entre théorie et pratique; capter et retenir l’attention ; séquencer les connaissances à acquérir ; tout cela s’apprend, et conditionne la réussite de l’action de formation.

C’est la raison pour laquelle des organismes proposent des prestations de formation de formateurs, ou de formations de tuteurs. En France, le cadre peut en être l’action de formation en situation de travail (AFEST), reconnue par la législation depuis 2018 comme une action de formation à part entière. Ce qui, au passage, signifie qu’une formation interne structurée de cette manière, avec une alternance de phases pratiques et de phases réflexives (comme le requiert la loi), est valable vis-à-vis de la mise en conformité avec les obligations légales de formation.

A condition de la structurer efficacement, au besoin en recourant à un conseil externe, la formation interne présente donc de nombreux avantages, quantitatifs et qualitatifs. Un collaborateur formé pourra en former plusieurs. Il est non seulement expert du sujet, mais aussi connaisseur du contexte, de la culture, des procédures de l’entreprise. Et il pourra suivre le collaborateur apprenant dans le temps. Le rôle de formateur est particulièrement adapté aux seniors en dernière partie de carrière, désireux de se repositionner, de transmettre leurs savoirs et de préparer leur succession.

Capitaliser les apprentissages informels

Qu’en est-il de la formation informelle ? Par définition, elle échappe largement à la planification. Comment prévoir qu’un séjour d’un collaborateur dans un pays étranger posera les bases d’une compétence linguistique nouvelle ? Que l’investissement d’un salarié dans une association de quartier développera ses capacités de gestion de projet ou son aptitude à la pédagogie ? Comment mesurer les progrès d’un manager suite à l’échec d’un projet, les bénéfices de l’auto-formation à un logiciel d’un salarié qui en a pris l’initiative pour résoudre un problème précis, ou l’accumulation incrémentale d’expertise qui découle de l’utilisation quotidienne d’un outil ?

Une première remarque : même si la formation informelle ne se planifie pas, il est toujours possible de la favoriser. Une culture d’entreprise qui valorise l’initiative, qui donne accès à des ressources pédagogiques, qui ne stigmatise pas l’échec, qui reconnaît et récompense les succès génère de nombreuses incitations à développer ses compétences et à mobiliser des connaissances acquises ailleurs au profit de l’entreprise. Bien sûr, une culture d’entreprise ne se décrète pas : mais une période de crise comme celle que nous vivons est propice à faire bouger les lignes, à condition d’adopter une approche agile du leadership.

Le suivi et la mesure des apprentissages informels sont des éléments clés d’une politique efficace de gestion des talents. Rappelons qu’en France, un entretien professionnel est obligatoire au minimum tous les deux ans. Ce rendez-vous, ou un autre, peut être l’occasion de faire le point sur les connaissances et compétences acquises au cours de la période écoulée, que ce soit dans le cadre du travail ou ailleurs. Avec l’accord du salarié, ses réponses peuvent alimenter une base de données des savoirs mobilisables dans l’entreprise, et orienter ses propres choix de parcours professionnel au sein de l’entreprise.

Le digital, levier de l’apprenance

Une solution digitale de gestion des apprentissages (un LMS) peut s’avérer un atout décisif dans le suivi et la promotion des formations internes, qu’elles soient formelles, non formelles ou informelles. C’est déjà le cas dans nombre de structures : près des deux tiers des entreprises interrogées dans le baromètre Féfaur-Cornerstone utilisaient leur LMS pour gérer les apprentissages informels ou partager du contenu collaboratif, ou comptaient le faire dans les deux ans. Pour ce qui est de la mise à disposition de ressources pédagogiques en interne, 81,6% se servaient de leur LMS (ou s’apprêtaient à le faire) pour intégrer des contenus digitaux externes, 53,6% pour créer des contenus e-learning.

L’outillage digital peut ainsi permettre :

  • de créer des formations internes ;
  • de proposer des ressources d’auto-formation ;
  • de cultiver le social learning et l’apprentissage collaboratif ;
  • de cataloguer les compétences formelles et informelles des collaborateurs, données exploitables tant pour les reporting légaux que pour le management des talents.

La digitalisation permet ainsi d’entretenir une culture de l’apprentissage tout au long de la vie, génératrice de valeur pour l’entreprise comme pour les collaborateurs. Le développement des compétences est un état d’esprit, un continuum qui va de l’échange de bonnes pratiques entre voisins de bureau jusqu’au cours magistral en passant par la formation en ligne. L’économie du savoir n’est pas une vaine expression : c’est un mode de vie.


 

A propos de l'auteur

Nadine Buis Lecomte

Nadine has 20 years of experience in the IT software industry, helping clients align the technology needs to support their business strategies. She makes sure that her clients have the best possible, long-lasting experience with Cornerstone by listening to their challenges and continually supporting their projects with new products and services.

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