Formation… un nouveau mode de collaboration Entreprise/Salarié

December 16, 2019 André Perret

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La réforme de 2014 était porteuse d’un changement de paradigme, l’individu devenait acteur de sa formation et de son devenir professionnel, d’où la création du CPF.

En 2018 et 2019 le législateur confirme cette trajectoire en monétisant le CPF et en rendant l’entreprise (de plus de 50 personnes) libre de ses investissements puisque les financements mutualisés étaient supprimés. Le rapport entre l’entreprise et le salarié s’engageait ainsi dans une nouvelle ère :

  • Moi, entreprise, j’ai besoin stratégiquement de collaborateurs compétents et je dois assurer juridiquement leur employabilité. Je dois donc consacrer une partie de mes investissements aux financements des actions de formation qui assurent ces deux critères.
  • Moi, individu, j’ai besoin de développer mes compétences pour rester au top de mes missions et pour poursuivre l’évolution que j’ai choisi.

Et un processus de corrélation des deux axes est rendu obligatoire avec l’entretien professionnel (3 par période de 6 ans de présence).

Le CPF, un exemple parfait !

Ce nouvel environnement sera d’autant plus exacerbé qu’une campagne de communication va être prochainement lancée par le Ministère du Travail à destination du grand public pour « vendre » le CPF et l’application qui va avec. Les entreprises et les RH risquent donc d’être rapidement débordés par des demandes de renseignements pour lesquels il n’est pas certain que les responsables aient des réponses.

Le CPF : un outil patrimonial… enfin pas totalement puisqu’il n’est pas transmissible. Son propriétaire peut en faire ce qu’il veut (l’utiliser, ou non), sans même demander l’avis de son employeur s’il l’utilise en dehors des heures de travail. Il peut choisir dans l’application une formation qui sera certifiante ou qualifiante et la payer directement via sa carte bleue s’il restait un « reste-à payer ».

Maintenant imaginons que le salarié considère que la formation qu’il vient de trouver sur son portable pourrait satisfaire aussi son employeur... il peut aller le trouver en lui proposant le deal suivant : je paie 50% de cette formation parce qu’elle me semble utile pour moi, mais comme elle est aussi utile pour vous, vous en prenez 50% et je l’effectue sur mon temps de travail.

Cette démarche peut très bien se produire dans l’autre sens. Moi, responsable de formation, je suis relancé par un collaborateur qui souhaite une formation intéressante, certes, mais pas prioritaire : je peux lui proposer de la financer par son CPF en échange d’une possibilité de l’effectuer sur le temps de travail. 

Cette forme de négociation est assez nouvelle dans l’entreprise, on peut appeler ça de la co-construction, une relation entre deux adultes consentants…

Maintenant nous sommes en période de transition, tout n’est pas encore réglé. L’adaptation du CPF aux abondements de l’entreprise n’est pas encore au point (février/mars 2020 ?) ce qui est regrettable. Rappelons que les abondements de l’entreprise n’ont pas de plafond. D’où l’idée de concevoir ces abondements comme de véritables incentives… hors charges sociales...

La financiarisation du CPF avec son passage d’heures en Euros comporte en lui-même un risque d’expression de comportement négatif : des heures, j’étais prêt à en donner, des euros beaucoup moins… En fait le passage à la posture d’acteur ne s’improvise pas. Il va falloir apprendre certainement les pratiques de la négociation et donc du compromis.

L’information, un élément essentiel

Si l’on considère que la base de toute décision négociée réside dans l’objectivité de l’information, il sera nécessaire de prendre en compte cet élément au moins pour deux de ses aspects. Le salarié, s’il veut être considéré comme acteur de son devenir professionnel devra voir clair dans les opportunités à venir et donc dans la stratégie de développement de l’entreprise. Il conviendra ensuite à la RH de communiquer et rendre ouvert le plan de développement des compétences.

Le bilan obligatoire de la sixième année, mais, sans attendre, les entretiens professionnels seront un recueil de datas indispensables pour une cogestion de qualité du développement des compétences des salariés, et de la capacité pour l’entreprise de les mettre au service de sa stratégie. On imagine alors facilement que la réactivité et la lisibilité des systèmes d’information sur ces sujets deviendront des facteurs clés de succès pour rendre les discussions plus pertinentes entre les acteurs (salariés, hiérarchie, RH).

La situation ne devra pas non plus faire abstraction du manque de capacité culturelle d’un grand nombre de salariés à utiliser leur smartphone pour ce type d’applications et qui, tout naturellement se tourneront vers les RH de l’entreprise pour s’orienter.

Et les IRP dans tout ça ?

La relation salarié / entreprise ne sera pas la seule affectée. La relation entre les partenaires sociaux / Institutions Représentatives du Personnel et l’entreprise sera aussi en totale mutation.

D’abord, l’utilisation du CPF et de ses abondements peut passer par un accord d’entreprise, voire de branche. Dès lors les points de vue sur la « formation » devront évoluer. Les principaux syndicats français ont découvert, peut-être un peu tardivement, que l’important n’était pas la quantité d’heures sur laquelle s’engageait l’entreprise, mais un joyeux mix entre qualité du contenu et efficacité de la formation. Aujourd’hui l’ensemble des partenaires sociaux sont d’accord sur cette base et en plus commencent à chercher la cohérence entre stratégie et formation. Et si on se servait des obligations de négociation ? Pour rappel :

Obligation de négociation sur la gestion des emplois et des parcours professionnels :

Une négociation sur la gestion des emplois et des parcours professionnels doit être engagée par l’employeur, au moins une fois tous les quatre ans :

Et la loi dite de cohésion sociale :

Promulguée le 18 janvier 2005 et parue au journal officiel le 19 janvier 2005, cette loi a créé une obligation triennale de négocier pour les entreprises et les groupes de 300 salariés et plus et les groupes de dimension communautaires (de plus de mille salariés en Europe). Si un accord de groupe est signé, toutes les entreprises qui entrent dans le périmètre de l’accord sont exonérées de l’obligation triennale de négocier.
Cette obligation d’ouvrir des négociations porte sur les trois volets suivants :

  • "Les modalités d’information et de consultation du Comité d’Entreprise (CE) sur la stratégie de l’entreprise et ses effets prévisibles sur l’emploi ainsi que sur les salaires".
  • "La mise en place d’un dispositif de Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences (GPEC) ainsi que sur les mesures d’accompagnement associées en particulier en matière de formation, validation des acquis et de l'expérience (VAE) et de bilan de compétences, ainsi que sur les accompagnements de la mobilité professionnelle et géographique des salariés". Il s’agit de négocier sur la mise en place d’outils d’anticipation des évolutions des métiers et des compétences et d'outils d’accompagnement des salariés.
  • "Les conditions d’accès et de maintien dans l’emploi des salariés âgés et de leur accès à la formation professionnelle". Il s’agit de négocier sur la mise en place d’outils de maintien dans l’emploi et de seconde partie de carrière.

Dès lors pourquoi ne pas conclure ces négociations par un travail concerté triennal sur le plan de développement des compétences… Une façon de commencer à co- construire une stratégie de formation et d’apprentissage qui puisse tout à la fois tenir compte des orientations stratégiques mais aussi de l’état des lieux réel des compétences de l’entreprise, et de l’expression des besoins.

L’entreprise a tout à gagner à voir ses salariés tirés vers le haut en anticipant les besoins de l’entreprise et leur propre employabilité. D’après le ministère du travail 76% des français pensent avoir besoin de formation (source NewsTank), il semble que la première à pouvoir répondre à ces attentes sera bel et bien l’entreprise.

 

A propos de l'auteur

André Perret

André Perret studied psychology before working as HRD within corporate organisations, and joining SMEs as Sales Director and General Manager. During the last 15 years, André has developed a consulting practice around Learning & Development. He is Vice-Preseident of DEVER, VP of ANDRH Alésia-Nation in Paris, and member of the ANDR Île de France supervisory committee. In 2018, he co-created Le Mag RH, a new disruptive HR magazine in French, of which he is Editor in Chief. Recognised author of expert books such as Le Grand Livre de la Formation, he also teaches HR in various universities. He writes in his blog Passions RH.

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