Saviez-vous que 92 % des entreprises interrogées sont en pleine transformation numérique ?
Actuellement, environ 1 entreprise sur 5 dit ne pas être en mesure de conserver et développer ses talents. Cette situation engendre un fossé considérable dans le pool de compétences et ajoute aux défis auxquels sont confrontés les responsables de la formation ; en Suède (23 %), Allemagne (20 %) et Espagne (22 %), les responsables de la formation ont davantage de difficultés encore pour conserver et développer les talents que leurs homologues européens.
Le fait est que les responsables de la formation les plus performants procèdent différemment. L’enquête a montré qu’ils se concentraient avant tout sur les équipes et les résultats, promouvant le travail d’équipe afin d’atteindre les objectifs de développement à tous les niveaux de l’entreprise. Ils semblent toutefois moins optimistes en matière de collaboration sociale que le reste de l’entreprise ; ce constat est peut-être dû au fait que de nombreuses organisations envisagent la formation comme un processus par étapes et linéaire sans réel lien avec les objectifs commerciaux de l’entreprise. Ce point de vue est on ne peut plus éloigné de la réalité et représente un écueil que les responsables de la formation et du développement doivent absolument éviter.
Avec 9 entreprises sur 10 en pleine transformation numérique, les responsables de la formation ont pour mission d’enrichir le pool de compétences des collaborateurs et de maintenir l’engagement à un niveau élevé afin d’avoir un collaborateur productif à la fois récompensé et intéressé par son travail.
La « formation en milieu professionnel » est un pan important des meilleures pratiques de formation à l’heure actuelle, près de 50 % des entreprises y ayant recours comme solution initiale de développement interne des talents. Cependant, cette approche n’est pas universelle. Les responsables de la formation doivent être conscients que les programmes d’encadrement et de tutorat, les cours externes, les cours en ligne, la formation des cadres et le partage des connaissances peuvent apporter une valeur ajoutée à leurs programmes de développement. Pour faire court, un bon responsable de la formation doit veiller à ne pas tomber dans le piège de ces pratiques extrêmes : il leur faut éviter de se concentrer sur un ensemble limité de pratiques de formation ne faisant pas écho à ce dont les collaborateurs ont besoin ou de se laisser éblouir par cette technologie de formation dernier cri hypermédiatisée.
L’enquête a par ailleurs démontré que les responsables de la formation partagent une même vision de la durée du développement. Un programme de formation intensif doit en général s’étendre sur 10 semaines, ce qui correspond à peu près à un semestre académique. Cela permet aux collaborateurs de décomposer le programme et de gérer la charge de travail avec efficacité afin de ne pas considérer la formation comme un fardeau supplémentaire entravant leur planning journalier.
Ainsi, le développement fait partie intégrante des indicateurs de performances clés des collaborateurs, contribue au maintien de leur implication et permet aux responsables de la formation de se forger une opinion concrète quant aux écarts et besoins en compétences. C’est en cela que leur rôle peut évoluer sur le plan stratégique et permettre de préparer l’organisation à faire face à ses enjeux à moyen et long terme. En parallèle, une solution est également apportée aux besoins à court terme des collaborateurs et des domaines d’activité.
Il est nécessaire d’instaurer ici un équilibre précaire et les responsables de la formation doivent veiller à axer leur rôle et leurs responsabilités sur la stratégie à long terme de l’entreprise. Appréhender la formation et le développement sans lien direct avec la stratégie à long terme et faire l’impasse sur les besoins immédiats que la micro-formation serait pourtant en mesure de satisfaire constituent d’autres pièges à éviter !
Nous le savons tous : la vague de transformation numérique renforce la pression exercée sur les entreprises aux quatre coins de l’Europe. Mais que savons-nous de l’ampleur effective de son impact et de la réaction des entreprises face à cette situation ? Dans une nouvelle étude inédite, IDC a collaboré avec Cornerstone OnDemand afin de comprendre les répercussions de cette pression sur les organisations et a observé un ensemble de stratégies actuellement mises en œuvre afin de répondre à cette situation. Disponibilité des compétences, recrutement à l’ère de la disruption, etc. : les organisations sont confrontées à de nombreux nouveaux défis.
Retrouvez les résultats de l'étude ici
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