Gestion de la performance ou comment former pour performer ?

January 26, 2021 The Cornerstone Editors

Si le lien entre performances et compétences est évident, la performance d’une personne n’est pas toujours au niveau de sa compétence. L’évaluation et le développement de la performance posent ainsi de nombreuses questions : de quelle performance parle-t-on ? En quoi consiste la performance du capital humain d’une entreprise à moyen ou long terme, et comment la faire grandir ? Par ailleurs, qui doit estimer la performance et faut-il privilégier l’évaluation ou le feedback pour le faire ?


Performance individuelle 

Une personne compétente ne sera pas forcément performante et une personne performante n’est pas automatiquement compétente. Contrairement à l’évaluation de la compétence, celle de la performance sanctionne la réponse d’un individu ou d’un groupe à un objectif fixé par l’organisation. Cependant, il convient de déterminer ce qu’est la performance individuelle pour bien l’évaluer.

La performance, concrètement, c’est la mise en œuvre des compétences sur le terrain. Les hard skills du collaborateur, ses connaissances et sa maîtrise de sujets et de techniques, semblent donc essentielles. Cependant, les soft skills sont toujours impliquées dans la réalisation d’une performance donnée. La capacité à se motiver et à s’engager pleinement dans une tâche, par exemple, conditionne le niveau de performance même dans les missions simples. De plus, il existe une performance spécifique produite par les soft skills : l’intelligence émotionnelle ou l’empathie ne s’appuient pas sur des hard skills particulières.

Sachant qu’il est impossible de découper un collaborateur en « tranches de compétences », toute analyse de la performance et tout plan visant à la développer doit adresser la personne dans sa globalité et sa singularité. 

Qui doit estimer la performance individuelle et selon quel référentiel ? Souvent, la performance est évaluée une fois par an, en fin d’année, au regard d’objectifs discutés 12 mois auparavant. Mais réduire la performance aux objectifs quantitatifs d’une stratégie commerciale ou opérationnelle (productivité, vente, traitement de problèmes…) occulte parfois le niveau de contribution de chacun. Comme dans une équipe sportive, la performance collective influence la performance individuelle. 

Dès lors, le référentiel de performance doit évoluer, notamment en apportant un feedback continu et en incluant des pairs. De nouveaux outils peuvent permettre d’appréhender le niveau de contribution des collaborateurs, qu’il s’agisse de vente, de satisfaction client, de collaboration avec les collègues, d’engagement…

Il sera ainsi possible d’ériger en modèles positifs des personnes dont on analysera les compétences pour faire évoluer les collaborateurs sur des modèles similaires, et surtout d’engager tous les collaborateurs dans un système de reconnaissance en temps réel, et non une fois par an.

Upskilling/Reskilling… de quoi s’agit-il ?

Nombre d’organisations focalisent sur le court terme (l’année), mais comment assurer la performance de demain, des 5 prochaines années ? Comment planifier les besoins en compétence de l’entreprise à long terme ?

La performance du capital humain est intrinsèquement liée aux objectifs de l’entreprise et aux attentes envers les collaborateurs. Comparer ces objectifs avec l’existant permet de voir quelles compétences sont facilement accessibles à quels collaborateurs, et lesquelles nécessiteront des efforts et des coûts plus importants (formation plus longue, recrutement …).

Cette performance du capital humain doit se traduire dans les comptes de l’entreprise de façon durable, et non sur une année isolée. On distinguera la valeur du capital humain, qu’on peut considérer comme un actif non encore valorisé dans les bilans, de sa performance, qui en est en quelque sorte la trace opérationnelle.

Lorsque l’économie « accélère », les compétences doivent accompagner et anticiper ce mouvement, notamment les soft skills comme la créativité. 

L’upskilling est généralement utilisé quand il convient pour un collaborateur, une équipe ou une organisation, de se mettre à niveau sur un sujet donné, de compléter un savoir ou savoir-faire avec quelque chose de nouveau dans le même domaine. 

Le reskilling désigne plutôt l’acquisition de nouvelles compétences pour accomplir de nouvelles choses. C’est une remise en cause plus profonde, suite par exemple à un saut technologique ou un changement de métier.

Ces deux notions permettent de travailler sur l’employabilité, qui est l’affaire à la fois de l’entreprise et du collaborateur.

Pour les formations obligatoires ou fonctionnelles, la responsabilité est plutôt du côté de l’entreprise. Pour les formations en continu liées au développement des collaborateurs, le moteur principal est leur motivation : à eux d’utiliser les ressources mises à leur disposition, notamment les plateformes digitales de formation.

La première responsabilité de l’entreprise dans le développement de l’employabilité de ses collaborateurs est de leur libérer du temps pour se former. La seconde, de mettre à leur disposition le meilleur catalogue de contenus de formations en ligne au service de leur employabilité actuelle et à venir, grâce à un travail de curation continu.

Feedback vs. Évaluation : évolution du rôle du manager

L’évaluation est souvent vécue par le collaborateur et le manager comme un examen de passage d’une période à une autre. On peut la scinder en trois discussions : le développement, la performance et la rémunération. Structurée par des processus, elle donne l’illusion de l’objectivité, mais peut générer de la frustration (par exemple si une très bonne évaluation ne s’accompagne que d’une augmentation symbolique).

Le concept de feedback introduit la notion de « temps réel ». Pourquoi attendre la fin d’une période pour partager les retours pertinents que nous aurions à faire auprès de nos pairs ? Retour sur soi-même, retour d’expérience, retour apporté par des proches (managers, collègues) bienveillants… À l’heure où le digital impose une culture de l’immédiateté, le feedback parait plus riche, plus en prise avec la vie professionnelle que l’évaluation. 

La pratique du feedback suppose-t-elle une nouvelle posture du manager ? Rappelons d’abord que la composante RH est désormais essentielle dans leur fonction, et qu’ils doivent y être solidement formés. Leur charge doit prendre en considération le temps nécessaire à la gestion RH de leurs équipes.

Le challenge est de les faire passer d’une culture de l’évaluation pour gratification ou sanction périodique, à une culture de feedback continu, fonction des réalités opérationnelles. Celle-ci permettra de cumuler au fil de l’eau les “preuves” d’une évaluation cohérente en fin de période.

Aujourd’hui, les managers sont aussi des coachs au sens sportif du terme. Cela suppose un sens aigu de l’écoute, une volonté de transparence et de compréhension. Le Feedback est le premier outil de cet accompagnement au jour le jour, non seulement pour sanctionner ou récompenser, mais pour décider des actions qui permettront de résoudre les problèmes ou d’amplifier les réussites.

Pour savoir plus sur le sujet brûlant du développement des compétences et de la gestion des talents suivez le podcast #AUTOURDESTALENTS avec le point de vue de Cornerstone OnDemand, Sopra HR Software et Féfaur.

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