Cultiver notre jardin d’erreurs : un secret de l’innovation

July 22, 2021 Jonas Desdevises

La méthode par « essais et erreurs » est au cœur de tous les processus d’apprentissage. On n’apprend qu’en faisant ce qu’on ne sait pas encore faire, ce qui implique nécessairement une phase d’approximations. Alors pourquoi continuons-nous trop souvent à sanctionner l’échec – ou, au mieux, à l’accueillir avec une bienveillance condescendante ? Pourquoi persistons-nous à vénérer le mythe du premier de la classe qui réussit tout du premier coup ? Il est urgent d’apprendre à accueillir l’échec, qui est non seulement un ressort de l’apprentissage, mais encore une des portes de l’innovation.

« Je ne dirais pas que c’est un échec : ça n’a pas marché ». Cette sortie présidentielle au sujet de l’application StopCovid a fait couler beaucoup d’encre. Sans prendre position sur l’anecdote politique, retenons ce que la formulation nous révèle de notre conception de l’échec : en résumé, nous n’assumons pas le mot, tout en reconnaissant que ce qu’il désigne n’est pas forcément négatif. « Ca n’a pas marché » implique l’idée que « ça arrive, et nous allons nous servir de l’expérience acquise pour rebondir ». Mais nous n’irons pas jusqu’à reconnaître que c’était un échec : le terme est trop fort, difficile à assummer.

Le roi est mort, vive le roi !

Le mot « échec » vient de l’arabo-persan, et signifie « Le roi est mort », dans le contexte du jeu qui porte le même nom. Il marque la fin d’une partie ; celui qui l’entend sait qu’il a perdu. Mais le roi est mort, vive le roi ! Les parties se suivent et ne se ressemblent pas, et toute partie perdue, pour un joueur d’échec, est riche d’enseignements. Réussir du premier coup peut être la marque d’un esprit qui comprend vite, quand la tâche est relativement simple. Mais la plupart du temps, on réussit du premier coup par chance, et l’on rate au passage de nombreuses occasions d’apprendre. La chance du débutant se paie toujours un jour.

Certains recommandent, de changer la terminologie, de cesser de parler d’échec pour parler plutôt d’étapes ou d’occasions d’apprendre. C’est une possibilité, mais ce n’est pas la seule, et il y a le risque de paraître vouloir aseptiser la réalité pour faire passer la pilule. Le mieux est sans doute de conserver les mots de la vie de tous les jours mais de changer leur connotation.

Un mécanisme fondamental de l’apprentissage…

Selon la théorie du cerveau bayésien, notre cerveau apprend essentiellement par essais et erreurs. A partir des messages de nos sens, il se construit un modèle prédictif du réel. Lorsqu’un nouveau stimulus vient contredire le modèle, il le modifie instantanément. Ainsi, par une itération d’approximations, le cerveau parvient progressivement à un modèle explicatif stable du réel qui l’entoure. Selon cette théorie, le processus même de l’apprentissage est irrémédiablement fondé sur l’erreur. Le cerveau chercherait même à provoquer des erreurs en nous incitant à l’action, afin de parvenir à trianguler la bonne réponse. En clair, cela signifie tout simplement qu’« apprendre de ses échecs » est en réalité un pléonasme. Sans échecs, pas d’apprentissage.

…et de l’innovation

L’échec est aussi l’une des voies privilégiées de l’innovation. On connaît l’histoire des « Bêtises de Cambrai », inventées suite à l’erreur d’un apprenti et à ses efforts pour la camoufler. L’erreur est ici inscrite dans le nom même du produit inventé, assumée et transformée en argument de vente !

On pense aussi à l’invention du Post-it. En 1968, Spencer Silver, chimiste des laboratoires de 3M (décédé il y a seulement quelques semaines), est chargé de mettre au point une colle ultra-adhésive. Il arrive au résultat inverse : une colle qui ne colle pas. Quelques années plus tard, l’ingénieur chimiste Art Fry, également chez 3M, a l’idée d’utiliser cette colle pour faire tenir ses marque-pages dans son livre de chant. Dans les années qui suivent, il creuse l’idée et conçoit le Post-It, lancé par 3M en 1980, avec le succès que l’on sait. Une réussite rendue possible par une politique d’innovation laissant systématiquement place à l’expérimentation et à l’erreur. Des entreprises comme Apple ou Google sont connues pour mettre en œuvre des politiques de ce type, avec des résultats impressionnants.

La crise, professeur émérite

« Tirer les leçons de la crise » : ces temps-ci, nous lisons et entendons beaucoup ces mots, qui ont pris dans les entreprises une dimension très concrète avec la situation sanitaire que nous vivons depuis plus d’un an. Cette expression consacrée dit bien ce qu’elle veut dire : une crise est une occasion d’apprendre, un professeur naturel, porteur de « leçons ». En nous confrontant à l’inédit, en nous contraignant à l’action, elle nous force à expérimenter, à nous tromper, et à réajuster.

Elle nous pousse également à innover dans nos modes d’organisation : télétravail, réunions vidéo, horaires flexibles, formation à distance sont autant d’outils qui étaient déjà à notre disposition avant la crise mais dont nous ne réalisions pas nécessairement tout le potentiel, faute de temps, de ressources ou de volonté pour les expérimenter. Le recours systématique à la formation à distance pendant les périodes de confinement aura fait beaucoup pour dissiper les préjugés dont souffrait cette modalité pédagogique. Mais aussi pour préciser les conditions de son efficacité.

Plus d’un an après le début de la crise sanitaire, le paysage du management du capital humain a ainsi été transformé, bien au-delà de l’adoption forcée de certaines pratiques.

  • le télétravail révolutionne l’organisation, en privilégiant un management par projet qui responsabilise les collaborateurs dans la gestion de leur temps.
  • la vidéoconférence a trouvé ses codes par une pratique intensive, et s’impose comme un outil de travail à part entière, non plus seulement un succédané de réunion.
  • La formation à distance change l’approche du développement des compétences et du partage de connaissances, dans le sens d’une plus grande accessibilité pour tous.

Sur ces trois points, la crise a également suscité les investissements matériels nécessaires, et aura grandement contribué à l’acculturation au digital de collaborateurs qui en étaient encore éloignés. Elle a suscité une opportunité unique pour opérer un formidable rattrapage en matière de compétences au sein des entreprises. Il y a eu à la fois démythification des outils, appropriation des méthodes et innovation dans la mise en œuvre. Tout cela grâce… à ce monumental échec de l’humanité qu’est une pandémie mondiale !

La gestion de l’échec nous confronte à un dilemme d’incitations. En l’acceptant trop largement, on craint de favoriser le manque d’exigence. En ne l’acceptant pas, on risque la sclérose. Le premier danger justifie qu’on édicte des règles claires pour encadrer l’échec « acceptable » : il doit résulter d’une action entreprise de bonne foi et pour une bonne raison. Mais le second est de loin le plus dangereux des deux. Dans un environnement mouvant, une organisation dont les membres sont tétanisés par la peur de mal faire privilégie la perspective certaine de la chute sur le risque d’un faux pas. Le choix n’en est pas un : nous devons impérativement revaloriser l’échec comme levier d’apprentissage et d’innovation !

 

A propos de l'auteur

Jonas Desdevises

Jonas began his career as a recruitment consultant before assisting organisations in the digitalisation of their talent management processes. For nearly 20 years, he has worked with SaaS-based HR software companies, specialising in recruitment, employee development and learning projects. At Cornerstone, he successfully held several positions: Strategic Account Manager EMEA, Director Recruiting Solutions EMEA and just has been appointed Director Account Management & Client Success to support strategic clients in France.

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